martes, 24 de febrero de 2009
GATEWAY con CADENA DE SUMINISTROS
Exposición del ejemplo
En este caso la cadena de suministros empieza con el cliente y su necesidad por adquirir una PC. La siguiente etapa es la tienda al detalle del fabricante Gateway que él visita. Gateway tiene sus tiendas al detalle sin inventarios, sin embargo cuenta con PC de prueba que pudieron se suministrados desde un almacén de productos terminados, ya que estas tiendas son abastecidas por el fabricante, en este caso Gateway. Cuando el cliente realiza su pedido dependiendo la configuración de PC que elija, los empleados levantan el pedido y lo mandan a la planta de ensamblaje que pasa por varios participantes, ya que se necesita del que comunica el pedido, de quien ensambla la PC, de quien la transporta, de quien la cobra y de quien la lleva o entrega al consumidor final; a su vez, para poder lograr el ensamblaje, el fabricante Gateway adquiere su materia prima para trabajar y armar sus PC de unos proveedores, que también son pedidas, transportadas, etc.; y éstos al mismo tiempo se abastecen de proveedores para poder armar sus piezas.
Gateway tiene un flujo constante de información para poder ser una cadena de suministros; ya que sus tiendas al detalle no solo le enseñan al cliente el producto, sino que le hablan de las cualidades de cada uno y el precio que tiene. El cliente transfiere los fondos a las tiendas al detalle de Gateway para que estas transfieran la información a los fabricantes en el punto de venta mas cercano, para que se transfiera el pedido y se comunique con los del transporte para que abastezcan a la tienda al detalle con el pedido y se le puedan dar al cliente el producto que pidió y así satisface al mismo.
Al mismo ritmo se fluyen los fondos para poder levantar los pedidos del cliente, pagar las comunicaciones que se realizan, las piezas que se necesitan o se solicitan a los proveedores tiene que ser garantizadas en pago, y los transportes de igual manera deben ser suministrados con gasolina, condiciones de viaje y pago al transportista para que puedan dirigirse a la tienda al detalle que también es suministrada con pagos de luz, agua, renta, mantenimiento de las instalaciones, etc. Para poder brindarle un servicio de calidad al cliente y poder satisfacer sus necesidades.
Ya entonces la cadena de suministros de Gateway para poder satisfacer al consumidor final, tiene que pasar por una red de flujos de efectivo, de productos, información y fondos.
Sin embargo, aunque la cadena de Gateway era bien administrada, no contó con que se pudiera presentar competencia que le tuviera al cliente el producto ese mismo instante en el que él lo pidiera o comprara y otros factores como los gastos de transportar algunos productos pedidos nada más, etc. Es por ello que Gateway cerró muchos de sus puntos de ventas y pedió la mayoría de sus inversiones y se tuvo que ver en la necesidad de vender sus PC a minoristas dedicados a la electrónica.
En este caso la cadena de suministros empieza con el cliente y su necesidad por adquirir una PC. La siguiente etapa es la tienda al detalle del fabricante Gateway que él visita. Gateway tiene sus tiendas al detalle sin inventarios, sin embargo cuenta con PC de prueba que pudieron se suministrados desde un almacén de productos terminados, ya que estas tiendas son abastecidas por el fabricante, en este caso Gateway. Cuando el cliente realiza su pedido dependiendo la configuración de PC que elija, los empleados levantan el pedido y lo mandan a la planta de ensamblaje que pasa por varios participantes, ya que se necesita del que comunica el pedido, de quien ensambla la PC, de quien la transporta, de quien la cobra y de quien la lleva o entrega al consumidor final; a su vez, para poder lograr el ensamblaje, el fabricante Gateway adquiere su materia prima para trabajar y armar sus PC de unos proveedores, que también son pedidas, transportadas, etc.; y éstos al mismo tiempo se abastecen de proveedores para poder armar sus piezas.
Gateway tiene un flujo constante de información para poder ser una cadena de suministros; ya que sus tiendas al detalle no solo le enseñan al cliente el producto, sino que le hablan de las cualidades de cada uno y el precio que tiene. El cliente transfiere los fondos a las tiendas al detalle de Gateway para que estas transfieran la información a los fabricantes en el punto de venta mas cercano, para que se transfiera el pedido y se comunique con los del transporte para que abastezcan a la tienda al detalle con el pedido y se le puedan dar al cliente el producto que pidió y así satisface al mismo.
Al mismo ritmo se fluyen los fondos para poder levantar los pedidos del cliente, pagar las comunicaciones que se realizan, las piezas que se necesitan o se solicitan a los proveedores tiene que ser garantizadas en pago, y los transportes de igual manera deben ser suministrados con gasolina, condiciones de viaje y pago al transportista para que puedan dirigirse a la tienda al detalle que también es suministrada con pagos de luz, agua, renta, mantenimiento de las instalaciones, etc. Para poder brindarle un servicio de calidad al cliente y poder satisfacer sus necesidades.
Ya entonces la cadena de suministros de Gateway para poder satisfacer al consumidor final, tiene que pasar por una red de flujos de efectivo, de productos, información y fondos.
Sin embargo, aunque la cadena de Gateway era bien administrada, no contó con que se pudiera presentar competencia que le tuviera al cliente el producto ese mismo instante en el que él lo pidiera o comprara y otros factores como los gastos de transportar algunos productos pedidos nada más, etc. Es por ello que Gateway cerró muchos de sus puntos de ventas y pedió la mayoría de sus inversiones y se tuvo que ver en la necesidad de vender sus PC a minoristas dedicados a la electrónica.
Resolución de preguntas CASO GATEWAY
FABRICANTE DE VENTAS DIRECTAS
1. ¿Por qué Gateway tenía varias instalaciones de producción en estados unidos?
En los últimos años Dell también ha incrementado el número de instalaciones en este mismo país a 4. ¿qué ventajas y desventajas ofrece incrementar el número de fábricas? ¿Cómo decide Gateway que fabrica producirá y enviara el pedido al cliente?
Gateway tenía varias instalaciones por la demanda existente de producto en ese país; las ventajas que tenia era la cercanía sus fabricas a los puntos de ventas; así como la rapidez del mismo la cliente, ya que la que se encontraba más cerca del cliente es el que le entregaba el producto, de igual forma el producto no se dañaba si tenía que viajar cerca. Las desventaja es que su venta era directa y no a minoristas solamente a detallistas.
2. ¿Qué factores considero Gateway cuando decidió que plantas cerrar? Los factores que tomo en cuenta fueron la caída de las acciones, debido al fracaso de la estrategia de evitar inventarios de productos terminados, la gente solo podían decidir la configuración de su PC.
3. ¿por qué Gateway decidió no tener inventarios de productos terminados en sus tiendas minoristas? Porque sus fabricas las ensamblaban; y así el cliente tenia la opción de configurarla a su manera y de lo que se adecuara a su necesidad como consumidor.
4. ¿debe una compañía que ha invertido en tiendas minoristas tener inventario de bienes terminados? ¿Cuáles son las características de los productos que son más adecuados para formar parte del inventario de bienes terminados? ¿que caracteriza a los productos que es mejor fabricarlos sobre pedido o sobre encargo? Una tienda minorista debe de tener los productos terminados en su aparador, ya que en realidad debido a su inversión, es necesario que los cliente tengan a la vista el producto o la idea de lo que necesitan y sea de manera directa, no por pedido, debido a la duración que este tardaría en llegar.Las características de los productos que forman parte de los productos o bienes terminados son los que tienen costos de adquisición, almacenaje, manejo, obsolescencia, La depreciación, Seguros. Los productos que se hacen por encargo son los que son diseño único o los que se encargan por una cantidad o volumen grande.
5. ¿El modelo de Dell de vender de manera directa sin tiendas minoristas es siempre menos costoso que una cadena de suministros con tiendas minoristas? Dell es una empresa grande que vende a mayoristas sus costos son menos ya que su cadena de suministro está bien administrada y sus costos se reducen.
6. ¿Cuáles son las implicaciones para la cadena de suministros de la decisión de Gateway de ofrecer pocas configuraciones?Gateway no utilizo bien su estrategia, ya que primeramente realizo tiendas en todo estados unidos, pero los cliente solamente podía realizar pedidos en base a sus configuraciones. Dado esto su cadena de suministros se tardaba mas en ensamblar una por una cada computadora que realizara cada cliente, el costo fue una de estas implicaciones y el tiempo.
1. ¿Por qué Gateway tenía varias instalaciones de producción en estados unidos?
En los últimos años Dell también ha incrementado el número de instalaciones en este mismo país a 4. ¿qué ventajas y desventajas ofrece incrementar el número de fábricas? ¿Cómo decide Gateway que fabrica producirá y enviara el pedido al cliente?
Gateway tenía varias instalaciones por la demanda existente de producto en ese país; las ventajas que tenia era la cercanía sus fabricas a los puntos de ventas; así como la rapidez del mismo la cliente, ya que la que se encontraba más cerca del cliente es el que le entregaba el producto, de igual forma el producto no se dañaba si tenía que viajar cerca. Las desventaja es que su venta era directa y no a minoristas solamente a detallistas.
2. ¿Qué factores considero Gateway cuando decidió que plantas cerrar? Los factores que tomo en cuenta fueron la caída de las acciones, debido al fracaso de la estrategia de evitar inventarios de productos terminados, la gente solo podían decidir la configuración de su PC.
3. ¿por qué Gateway decidió no tener inventarios de productos terminados en sus tiendas minoristas? Porque sus fabricas las ensamblaban; y así el cliente tenia la opción de configurarla a su manera y de lo que se adecuara a su necesidad como consumidor.
4. ¿debe una compañía que ha invertido en tiendas minoristas tener inventario de bienes terminados? ¿Cuáles son las características de los productos que son más adecuados para formar parte del inventario de bienes terminados? ¿que caracteriza a los productos que es mejor fabricarlos sobre pedido o sobre encargo? Una tienda minorista debe de tener los productos terminados en su aparador, ya que en realidad debido a su inversión, es necesario que los cliente tengan a la vista el producto o la idea de lo que necesitan y sea de manera directa, no por pedido, debido a la duración que este tardaría en llegar.Las características de los productos que forman parte de los productos o bienes terminados son los que tienen costos de adquisición, almacenaje, manejo, obsolescencia, La depreciación, Seguros. Los productos que se hacen por encargo son los que son diseño único o los que se encargan por una cantidad o volumen grande.
5. ¿El modelo de Dell de vender de manera directa sin tiendas minoristas es siempre menos costoso que una cadena de suministros con tiendas minoristas? Dell es una empresa grande que vende a mayoristas sus costos son menos ya que su cadena de suministro está bien administrada y sus costos se reducen.
6. ¿Cuáles son las implicaciones para la cadena de suministros de la decisión de Gateway de ofrecer pocas configuraciones?Gateway no utilizo bien su estrategia, ya que primeramente realizo tiendas en todo estados unidos, pero los cliente solamente podía realizar pedidos en base a sus configuraciones. Dado esto su cadena de suministros se tardaba mas en ensamblar una por una cada computadora que realizara cada cliente, el costo fue una de estas implicaciones y el tiempo.
GATEWAY BIOGRAFIA
BIOGRAFIA
Gateway fue fundada el 5 de septiembre de 1985 en una granja en las afueras de Sioux City, Iowa por Ted Waitt y Mike Hammond. Originalmente llamada Gateway 2000, fue una de las primeras compañías exitosas de ventas directas, usando un modelo copiado a Dell, y haciendo alusión a sus raíces colocaron publicidad en vallas que decían cosas como "¿Computadores de Iowa?". El enviar los computadores en cajas marcadas con la figura de una vaca se convirtió en un estándar de Gateway. En 1989 la compañía muda sus oficinas corporativas y su fabrica a North Sioux City, en Dakota del Sur.
Gateway, Inc. es un compañía de hardware de Estados Unidos ubicada en Irvine, California que desarrolla, fabrica, ofrece servicio técnico y comercializa computadores personales, monitores, servidores y accesorios.
Siguiendo con el logotipo de la vaca, Gateway abrió una red de almacenes llamados "Gateway Country Stores", casi todos en las áreas sub-urbanas en todo Estados Unidos. El 31 de diciembre de 1998 le quitaron el "2000" al nombre de la compañía.
En 1998, Gateway se mudó de North Sioux City, Dakota del Sur a San Diego, California y más adelante en el 2001 se mudaron a Poway, California. Antes de adquirir a eMachines en el 2004, Gateway reubicó su sede central en Irvine, California.
A mediados del año 2000 y después de haber estado en la Fortune 500, la lista de las compañías más grandes del mundo, la empresa no fue incluida en el 2006, habiendo caído al número 508. Gateway se volvió ampliamente popular en 1991 cuando empezaron a comercializar hardware de computador en cajas pintadas como vacas y pusieron su creativa publicidad en Computer Shopper y otras revistas, además de conseguir buenas evaluaciones de sus productos.
En marzo de 2004, Gateway adquirió a eMachines, uno de los fabricantes de computadoras personales más eficientes y de más rápido crecimiento en el mundo. eMachines es la segunda marca con mayor distribución de computadoras personales por menudeo en los Estados Unidos, respaldada por niveles de calidad y servicios de soporte técnico altamente reconocidos, así como por sus precios bajos.El 16 de octubre de 2007, Acer completó la adquisición de Gateway por aproximadamente 710 millones de dólares estadounidenses. El costo de cada acción fue de 1.90 dolares, muy por debajo de los 4 que costaba a mediados de los años 90 y drásticamente por debajo del máximo de $84 que alcanzó a finales de 1999.
El 4 de septiembre de 2007 Gateway anunció que había firmado un acuerdo definitivo para vender su segmento de negocios para Profesionales a la MPC Corporation. Este trato incluía su centro de configuración ubicado en Nashville.
DISTRIBUCION
Las marcas pertenecientes a la empresa se venden por medio de los más importantes distribuidores en los Estados Unidos, México, Canadá, Japón, el Reino Unido y diversos mercados en Europa Occidental. Gateway sigue comprometida con facilitar y liberar a sus clientes de toda dificultad al comprar, poseer y utilizar una PC.
Hoy Gateway se enorgullece de ser socio comercial de los más reconocidos distribuidores a escala mundial y poder así, continuar ofreciendo excelencia en valor y servicio, tanto para sus consumidores como para sus socios. Conforme Gateway crece hacia nuevos territorios, mantiene su dedicación y meta principal, que es ayudar a las personas a mejorar su nivel de vida a través de la tecnología.
Puntos de ventas
Bodega aurrera
Liverpool
Palacio de hierro
Walmart
Sam`s club
Office max
Telmex
A lo largo de su proceso de evolución, los principios básicos para Gateway siguen siendo los mismos.Mejor conocida por brindar a sus clientes valor real a cambio de su inversión, así como servicio y soporte sin paralelo, Gateway continúa ofreciendo productos de calidad altamente confiables, elegantes, estilizados y diseñados específicamente para su fácil uso. Ofrecer lo último en tecnología, sin que ello signifique complicaciones técnicas, es la esencia de la filosofía Gateway.La propuesta de valor que dio inicio a Gateway, caracterizada por un lenguaje sencillo y un trato justo, aún está vigente. Desde sus orígenes, Gateway se ha dedicado a tratar a sus clientes con el respeto y servicio que se merecen. Asimismo, ha sido constantemente reconocida como una de las empresas con los más altos niveles de lealtad entre sus clientes, lo cual tanto la compañía como su personal consideran invaluable.
Gateway fue fundada el 5 de septiembre de 1985 en una granja en las afueras de Sioux City, Iowa por Ted Waitt y Mike Hammond. Originalmente llamada Gateway 2000, fue una de las primeras compañías exitosas de ventas directas, usando un modelo copiado a Dell, y haciendo alusión a sus raíces colocaron publicidad en vallas que decían cosas como "¿Computadores de Iowa?". El enviar los computadores en cajas marcadas con la figura de una vaca se convirtió en un estándar de Gateway. En 1989 la compañía muda sus oficinas corporativas y su fabrica a North Sioux City, en Dakota del Sur.
Gateway, Inc. es un compañía de hardware de Estados Unidos ubicada en Irvine, California que desarrolla, fabrica, ofrece servicio técnico y comercializa computadores personales, monitores, servidores y accesorios.
Siguiendo con el logotipo de la vaca, Gateway abrió una red de almacenes llamados "Gateway Country Stores", casi todos en las áreas sub-urbanas en todo Estados Unidos. El 31 de diciembre de 1998 le quitaron el "2000" al nombre de la compañía.
En 1998, Gateway se mudó de North Sioux City, Dakota del Sur a San Diego, California y más adelante en el 2001 se mudaron a Poway, California. Antes de adquirir a eMachines en el 2004, Gateway reubicó su sede central en Irvine, California.
A mediados del año 2000 y después de haber estado en la Fortune 500, la lista de las compañías más grandes del mundo, la empresa no fue incluida en el 2006, habiendo caído al número 508. Gateway se volvió ampliamente popular en 1991 cuando empezaron a comercializar hardware de computador en cajas pintadas como vacas y pusieron su creativa publicidad en Computer Shopper y otras revistas, además de conseguir buenas evaluaciones de sus productos.
En marzo de 2004, Gateway adquirió a eMachines, uno de los fabricantes de computadoras personales más eficientes y de más rápido crecimiento en el mundo. eMachines es la segunda marca con mayor distribución de computadoras personales por menudeo en los Estados Unidos, respaldada por niveles de calidad y servicios de soporte técnico altamente reconocidos, así como por sus precios bajos.El 16 de octubre de 2007, Acer completó la adquisición de Gateway por aproximadamente 710 millones de dólares estadounidenses. El costo de cada acción fue de 1.90 dolares, muy por debajo de los 4 que costaba a mediados de los años 90 y drásticamente por debajo del máximo de $84 que alcanzó a finales de 1999.
El 4 de septiembre de 2007 Gateway anunció que había firmado un acuerdo definitivo para vender su segmento de negocios para Profesionales a la MPC Corporation. Este trato incluía su centro de configuración ubicado en Nashville.
DISTRIBUCION
Las marcas pertenecientes a la empresa se venden por medio de los más importantes distribuidores en los Estados Unidos, México, Canadá, Japón, el Reino Unido y diversos mercados en Europa Occidental. Gateway sigue comprometida con facilitar y liberar a sus clientes de toda dificultad al comprar, poseer y utilizar una PC.
Hoy Gateway se enorgullece de ser socio comercial de los más reconocidos distribuidores a escala mundial y poder así, continuar ofreciendo excelencia en valor y servicio, tanto para sus consumidores como para sus socios. Conforme Gateway crece hacia nuevos territorios, mantiene su dedicación y meta principal, que es ayudar a las personas a mejorar su nivel de vida a través de la tecnología.
Puntos de ventas
Bodega aurrera
Liverpool
Palacio de hierro
Walmart
Sam`s club
Office max
Telmex
A lo largo de su proceso de evolución, los principios básicos para Gateway siguen siendo los mismos.Mejor conocida por brindar a sus clientes valor real a cambio de su inversión, así como servicio y soporte sin paralelo, Gateway continúa ofreciendo productos de calidad altamente confiables, elegantes, estilizados y diseñados específicamente para su fácil uso. Ofrecer lo último en tecnología, sin que ello signifique complicaciones técnicas, es la esencia de la filosofía Gateway.La propuesta de valor que dio inicio a Gateway, caracterizada por un lenguaje sencillo y un trato justo, aún está vigente. Desde sus orígenes, Gateway se ha dedicado a tratar a sus clientes con el respeto y servicio que se merecen. Asimismo, ha sido constantemente reconocida como una de las empresas con los más altos niveles de lealtad entre sus clientes, lo cual tanto la compañía como su personal consideran invaluable.
Evolución de los Enfoques Logisticos
La Logística y su importancia para la competitividad de una empresa
Actualmente, la logística es un tema muy importante para las empresas que se encuentran en lucha constante por ser parte del primer mundo. Pero, ¿qué es la logística?
Se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios para realizar una actividad principal en tiempo, forma y al menor costo en un marco de productividad y calidad. Es decir, la logística es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Ahora bien, en términos empresariales se entiende por logística, al proceso de gerenciar estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final, debido a que se afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo, forma adecuada y al menor costo posible.
La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que es lo que antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar, que desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y abastecimientos (municiones, armas, etc) necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de guerra. Al ámbito empresarial trascendió hace unas cuatro décadas y ha sido en éste donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.
De un tiempo para acá, la función logística empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, las firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de sus clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción, esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que quieren seguir siendo competitivas.
Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
Existen dos formas básicas de logística:
Optimizar un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y de centros del almacenaje.
Coordinar una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Aunque, las actividades claves para tener una buena gestión logística, son las siguientes:
El servicio al cliente
Los inventarios
Los suministros
El transporte y la distribución
El almacenamiento
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y una reducción de costos de la empresa, además de la alta competitividad que le dará con otras empresas.
Evolución de la Logística.
Para conceptualizar y comprender de mejor manera el concepto de logística, es necesario revisar como ha sido su evolución a través del tiempo aun cuando algunos autores como ser G. Stevens, incluso subdividen la primera etapa tradicional en dos, planteando que inicialmente este concepto era en la práctica inexistente. El moderno concepto de logística surge, de modo paralelo al desarrollo de las técnicas de gestión de materiales, como una respuesta de las organizaciones para satisfacer las cada vez más exigentes demandas de sus clientes. En Europa las primeras aproximaciones hacia la configuración del concepto de «logística» aparecen en los años sesenta, pero sólo en la década siguiente comienza a generalizarse de manera significativa. En su evolución es posible diferenciar tres etapas:
La logística como distribución física.
La logística como integración de las actividades internas del flujo de materiales en la empresa.
La logística como integración de las actividades internas y externas del flujo de materiales en la cadena de suministros en la que se halla integrada la empresa.
Evolución de los enfoques logísticos
Si un caleidoscopio describe algo que está en cambio constante y que se construye con base en la experiencia pasada, entonces se puede afirmar que la evolución de la logística es caleidoscópica.
Durante estos últimos 50 años, el alcance de la logística se ha expandido más allá de la mera actividad de transporte para abarcar una perspectiva amplia y más integrada de la administración de costos y el suministro de servicios, para un posicionamiento en tiempo y oportunidad “correctos”, según un costo “correcto”, del producto “correcto” conforme la demanda del mercado. El acierto radica en administrar los procesos y gestionar las operaciones que implican, para lograr que en cada caso el adjetivo evaluatorio haya sido justamente... “correcto”.
Desde Marco Polo, los gerentes de logística comenzaron a entender y conseguir alcanzar compromisos de equilibrio de costos entre áreas clave de la operación logística, como el transporte y los inventarios. Además, resultó evidente que se podía ganar una ventaja competitiva sustancial al proveer un servicio logístico de clase superior a clientes selectos, en particular, a los estratégicos.
Un detonador importante para un mejor desarrollo de las capacidades de la logística fue la reducción de los costos de la tecnología para obtener y manejar información. La actual era digital, hasta ahora, es la non plus ultra...
Se pueden resumir los últimos 50 años de la evolución de la logística como sigue:
1950
Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la concienciación de los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistémica permitió revelar que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario minimizar alguno de los componentes de costo.
El descubrimiento del compromiso entre costos condujo a proclamar el “equilibrio costo costo”.
1955
La optimización del servicio al cliente a través de un mejor desempeño de la logística fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora se trataba del “equilibrio costo-servicio”. Aunque este concepto fue introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó ampliamente.
1965
La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing. Los beneficios del “equilibrio costo-servicio” se podían obtener integrando servicios “multioperacionales”, brindados por empresas “operadores logísticos” (3PL o third party logistics services suppliers). Este concepto fue intensificado en la práctica en los noventa con las alianzas estratégicas en logística, imprescindibles para manejar negocios globales en retailing, en particular cadenas franquiciadas, y en subcontratación internacional derivados de la segmentación y deslocalización de procesos de fabricación.
1970
En esta época existió un nuevo interés en la integración de las operaciones logísticas de la empresa. La reducción del costo de la tecnología de información permitió a los gerentes concentrarse más en el mejoramiento de la calidad operativa. En esta etapa se cambiaron prácticas para el ordenamiento de pedidos just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El concepto JIT se implantó esencialmente en procesos de manufactura y se consolidó en los sectores aeronáutico y espacial, automotriz y de electrodomésticos.
1985
En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de pedidos. El enfoque del JIT alcanzó al consumidor final con las estrategias QR (quick response) y ECR (efficient consumer response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimentos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la diversificación de la mezcla que sus proveedores ofrecían al consumidor final. Esto generó que de la noche a la mañana se elevaran las expectativas del servicio operativo. También los gerentes de logística comenzaron a medir y reportar el desempeño operativo en términos financieros, en 3 particular midiendo el desempeño de la logística por generación de ganancias, por reducción de capital de trabajo, etcétera.
1995
Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo con los denominados
“clientes estratégicos” y se puso más énfasis en establecer alianzas con los proveedores; todo con el afán de aumentar el control logístico total sobre la empresa. Esta necesidad creció debido a la globalización del mercado y la producción.
Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeación estratégica de la empresa y se consagró la necesidad del plan estratégico en logística.
También en esta época se descubrió que en el enfoque de negocios había que reemplazar las actitudes de competencia por las de colaboración y cooperación a todo lo largo de la cadena de suministros.
2000
Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una transformación en la administración para poder afrontar con éxito la administración logística de la cadena de suministros.
Actualmente, la logística es un tema muy importante para las empresas que se encuentran en lucha constante por ser parte del primer mundo. Pero, ¿qué es la logística?
Se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios para realizar una actividad principal en tiempo, forma y al menor costo en un marco de productividad y calidad. Es decir, la logística es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Ahora bien, en términos empresariales se entiende por logística, al proceso de gerenciar estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final, debido a que se afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo, forma adecuada y al menor costo posible.
La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que es lo que antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar, que desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y abastecimientos (municiones, armas, etc) necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de guerra. Al ámbito empresarial trascendió hace unas cuatro décadas y ha sido en éste donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.
De un tiempo para acá, la función logística empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, las firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de sus clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción, esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que quieren seguir siendo competitivas.
Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
Existen dos formas básicas de logística:
Optimizar un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y de centros del almacenaje.
Coordinar una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Aunque, las actividades claves para tener una buena gestión logística, son las siguientes:
El servicio al cliente
Los inventarios
Los suministros
El transporte y la distribución
El almacenamiento
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y una reducción de costos de la empresa, además de la alta competitividad que le dará con otras empresas.
Evolución de la Logística.
Para conceptualizar y comprender de mejor manera el concepto de logística, es necesario revisar como ha sido su evolución a través del tiempo aun cuando algunos autores como ser G. Stevens, incluso subdividen la primera etapa tradicional en dos, planteando que inicialmente este concepto era en la práctica inexistente. El moderno concepto de logística surge, de modo paralelo al desarrollo de las técnicas de gestión de materiales, como una respuesta de las organizaciones para satisfacer las cada vez más exigentes demandas de sus clientes. En Europa las primeras aproximaciones hacia la configuración del concepto de «logística» aparecen en los años sesenta, pero sólo en la década siguiente comienza a generalizarse de manera significativa. En su evolución es posible diferenciar tres etapas:
La logística como distribución física.
La logística como integración de las actividades internas del flujo de materiales en la empresa.
La logística como integración de las actividades internas y externas del flujo de materiales en la cadena de suministros en la que se halla integrada la empresa.
Evolución de los enfoques logísticos
Si un caleidoscopio describe algo que está en cambio constante y que se construye con base en la experiencia pasada, entonces se puede afirmar que la evolución de la logística es caleidoscópica.
Durante estos últimos 50 años, el alcance de la logística se ha expandido más allá de la mera actividad de transporte para abarcar una perspectiva amplia y más integrada de la administración de costos y el suministro de servicios, para un posicionamiento en tiempo y oportunidad “correctos”, según un costo “correcto”, del producto “correcto” conforme la demanda del mercado. El acierto radica en administrar los procesos y gestionar las operaciones que implican, para lograr que en cada caso el adjetivo evaluatorio haya sido justamente... “correcto”.
Desde Marco Polo, los gerentes de logística comenzaron a entender y conseguir alcanzar compromisos de equilibrio de costos entre áreas clave de la operación logística, como el transporte y los inventarios. Además, resultó evidente que se podía ganar una ventaja competitiva sustancial al proveer un servicio logístico de clase superior a clientes selectos, en particular, a los estratégicos.
Un detonador importante para un mejor desarrollo de las capacidades de la logística fue la reducción de los costos de la tecnología para obtener y manejar información. La actual era digital, hasta ahora, es la non plus ultra...
Se pueden resumir los últimos 50 años de la evolución de la logística como sigue:
1950
Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la concienciación de los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistémica permitió revelar que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario minimizar alguno de los componentes de costo.
El descubrimiento del compromiso entre costos condujo a proclamar el “equilibrio costo costo”.
1955
La optimización del servicio al cliente a través de un mejor desempeño de la logística fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora se trataba del “equilibrio costo-servicio”. Aunque este concepto fue introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó ampliamente.
1965
La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing. Los beneficios del “equilibrio costo-servicio” se podían obtener integrando servicios “multioperacionales”, brindados por empresas “operadores logísticos” (3PL o third party logistics services suppliers). Este concepto fue intensificado en la práctica en los noventa con las alianzas estratégicas en logística, imprescindibles para manejar negocios globales en retailing, en particular cadenas franquiciadas, y en subcontratación internacional derivados de la segmentación y deslocalización de procesos de fabricación.
1970
En esta época existió un nuevo interés en la integración de las operaciones logísticas de la empresa. La reducción del costo de la tecnología de información permitió a los gerentes concentrarse más en el mejoramiento de la calidad operativa. En esta etapa se cambiaron prácticas para el ordenamiento de pedidos just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El concepto JIT se implantó esencialmente en procesos de manufactura y se consolidó en los sectores aeronáutico y espacial, automotriz y de electrodomésticos.
1985
En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de pedidos. El enfoque del JIT alcanzó al consumidor final con las estrategias QR (quick response) y ECR (efficient consumer response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimentos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la diversificación de la mezcla que sus proveedores ofrecían al consumidor final. Esto generó que de la noche a la mañana se elevaran las expectativas del servicio operativo. También los gerentes de logística comenzaron a medir y reportar el desempeño operativo en términos financieros, en 3 particular midiendo el desempeño de la logística por generación de ganancias, por reducción de capital de trabajo, etcétera.
1995
Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo con los denominados
“clientes estratégicos” y se puso más énfasis en establecer alianzas con los proveedores; todo con el afán de aumentar el control logístico total sobre la empresa. Esta necesidad creció debido a la globalización del mercado y la producción.
Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeación estratégica de la empresa y se consagró la necesidad del plan estratégico en logística.
También en esta época se descubrió que en el enfoque de negocios había que reemplazar las actitudes de competencia por las de colaboración y cooperación a todo lo largo de la cadena de suministros.
2000
Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una transformación en la administración para poder afrontar con éxito la administración logística de la cadena de suministros.
Cadena de Suministro, Importancia y Relevancia
Cadena de Suministro es una serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes, esto involucra a las instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución. La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para fabricación. La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.
Importancia y Relevancia de la Cadena de Suministros
Según la teoría de las restricciones (Theory of Constraints), aplicable en gestiones de empresas agroalimentarias, si se desea el desempeño óptimo de un sistema, lo primero que debe hacerse es identificar los recursos que son cuellos de botella y coordinar el ritmo de trabajo de todos los centros al que marquen dichos recursos. Todo aquello que exceda lo que el sistema puede procesar, genera costos por ineficiencias. Puede decirse que el aprovisionamiento, las actividades de soporte y la distribución deben planificarse y gestionarse de manera integrada, juntamente con la producción y los procesos de elaboración, alineando capacidades entre sí y en función de la demanda. Efectivamente, las decisiones que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro tienen impacto en el resto de los eslabones, afectando sensiblemente a la oferta final. La capacidad de respuesta de cada empresa determina la capacidad de respuesta de toda la cadena, y por ello, la cadena de suministro será tan fuerte como lo sea la empresa más débil que la compone.
Desde esta nueva visión, se habla de una "gestión Integrada de la cadena de suministro, donde las mejoras del proceso logístico ya no se centran en la optimización del flujo de bienes, servicios e informaciones de cada compañía particular, sino en el flujo total".
Las actividades logísticas, entonces, deben administrarse desde una perspectiva global que considere el plazo total del proceso de suministro-fabricación-entrega, con mayor intercambio de información, con mayor compromiso de todas las empresas; compartiendo responsabilidades, y con la participación activa de cada uno de los socios en la toma de decisiones y en el abordaje conjunto de los problemas que se presenten. Esto implica, cambiar de la visión fragmentada y por funciones, hacia una horizontal y por procesos. Posicionando la cadena de suministro y logística dentro de los establecimientos, es posible reconocer las ventajas que percibe la empresa, ya que el producto es entregado en el momento, lugar y estado adecuados, cumpliendo con las expectativas de los socios de la cadena y del cliente.
Ventajas de la cadena de suministro
Las ventajas de la gestión integrada de la cadena de suministro en productos agroalimentarios, son muchas, incluso más de las que pueden cuantificarse, puesto que muchos elementos proporcionan una mejora sustancial de las operaciones pero no son fáciles de medir en términos cuantitativos. Un ejemplo claro es la mejora de las relaciones y el trato con los proveedores, el incremento en la confianza que reportarán las empresas involucradas y el cliente, o la reducción de incertidumbres, entre otras. Siendo evidentes los beneficios y el incremento de
competitividad que se obtiene a partir de un SCM bien desarrollado, pueden enumerarse:
Flujo ágil de productos y servicios·
Reducción del stock en toda la cadena.·
Reducción de costes por ineficiencias.·
Plazos de entrega fiables.·
Mejor calidad de servicio.·
Mayor disponibilidad de bienes.·
Mayor grado de acierto en los pronósticos de demanda.·
Relaciones más estrechas con los socios de la cadena.·
Sinergia entre los mismos.·
Reducción del papeleo y de los costes administrativos.·
Una respuesta más rápida a las variaciones del mercado.·
Minimización de los costes y riesgos del inventario a través de la fabricación exclusivamente cuando se recibe la demanda.· Menor tiempo de comercialización de los nuevos productos y servicios.·
Mejor toma de decisiones.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución. La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para fabricación. La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.
Importancia y Relevancia de la Cadena de Suministros
Según la teoría de las restricciones (Theory of Constraints), aplicable en gestiones de empresas agroalimentarias, si se desea el desempeño óptimo de un sistema, lo primero que debe hacerse es identificar los recursos que son cuellos de botella y coordinar el ritmo de trabajo de todos los centros al que marquen dichos recursos. Todo aquello que exceda lo que el sistema puede procesar, genera costos por ineficiencias. Puede decirse que el aprovisionamiento, las actividades de soporte y la distribución deben planificarse y gestionarse de manera integrada, juntamente con la producción y los procesos de elaboración, alineando capacidades entre sí y en función de la demanda. Efectivamente, las decisiones que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro tienen impacto en el resto de los eslabones, afectando sensiblemente a la oferta final. La capacidad de respuesta de cada empresa determina la capacidad de respuesta de toda la cadena, y por ello, la cadena de suministro será tan fuerte como lo sea la empresa más débil que la compone.
Desde esta nueva visión, se habla de una "gestión Integrada de la cadena de suministro, donde las mejoras del proceso logístico ya no se centran en la optimización del flujo de bienes, servicios e informaciones de cada compañía particular, sino en el flujo total".
Las actividades logísticas, entonces, deben administrarse desde una perspectiva global que considere el plazo total del proceso de suministro-fabricación-entrega, con mayor intercambio de información, con mayor compromiso de todas las empresas; compartiendo responsabilidades, y con la participación activa de cada uno de los socios en la toma de decisiones y en el abordaje conjunto de los problemas que se presenten. Esto implica, cambiar de la visión fragmentada y por funciones, hacia una horizontal y por procesos. Posicionando la cadena de suministro y logística dentro de los establecimientos, es posible reconocer las ventajas que percibe la empresa, ya que el producto es entregado en el momento, lugar y estado adecuados, cumpliendo con las expectativas de los socios de la cadena y del cliente.
Ventajas de la cadena de suministro
Las ventajas de la gestión integrada de la cadena de suministro en productos agroalimentarios, son muchas, incluso más de las que pueden cuantificarse, puesto que muchos elementos proporcionan una mejora sustancial de las operaciones pero no son fáciles de medir en términos cuantitativos. Un ejemplo claro es la mejora de las relaciones y el trato con los proveedores, el incremento en la confianza que reportarán las empresas involucradas y el cliente, o la reducción de incertidumbres, entre otras. Siendo evidentes los beneficios y el incremento de
competitividad que se obtiene a partir de un SCM bien desarrollado, pueden enumerarse:
Flujo ágil de productos y servicios·
Reducción del stock en toda la cadena.·
Reducción de costes por ineficiencias.·
Plazos de entrega fiables.·
Mejor calidad de servicio.·
Mayor disponibilidad de bienes.·
Mayor grado de acierto en los pronósticos de demanda.·
Relaciones más estrechas con los socios de la cadena.·
Sinergia entre los mismos.·
Reducción del papeleo y de los costes administrativos.·
Una respuesta más rápida a las variaciones del mercado.·
Minimización de los costes y riesgos del inventario a través de la fabricación exclusivamente cuando se recibe la demanda.· Menor tiempo de comercialización de los nuevos productos y servicios.·
Mejor toma de decisiones.
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